食品飲料行業(yè)供應(yīng)鏈一直在改善發(fā)展過程中。5月30日，SIAL世界食品產(chǎn)業(yè)峰會(huì)-供應(yīng)鏈訓(xùn)練營現(xiàn)場，埃非索咨詢中國區(qū)總經(jīng)理王利萍，埃非索管理咨詢項(xiàng)目總監(jiān)&中國區(qū)供應(yīng)鏈實(shí)踐負(fù)責(zé)人聶昕，中國飛鶴生產(chǎn)運(yùn)營總監(jiān)劉飛，達(dá)能數(shù)字化高級(jí)經(jīng)理王龍，原亞馬遜全球物流執(zhí)行總監(jiān)孫昱晴就供應(yīng)鏈管理關(guān)鍵點(diǎn)、世界級(jí)制造、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、國際物流等話題進(jìn)行了分享。

埃非索咨詢中國區(qū)總經(jīng)理王利萍介紹，埃非索在全球有超過一千個(gè)具備多年甲方行業(yè)背景的顧問，WCOM起源于圍繞制造為核心的模塊，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，延伸到研發(fā)、供應(yīng)鏈計(jì)劃、業(yè)務(wù)流程等，形成端到端的業(yè)務(wù)管理。經(jīng)過多年精心培育，埃非索建立了強(qiáng)大和龐大的生態(tài)圈，全球范圍內(nèi)大概35%以上的客戶都來自食品行業(yè)，在中國超過50%的客戶來自食品行業(yè)。

王利萍認(rèn)為，未來五年供應(yīng)鏈的關(guān)鍵特征有四點(diǎn)。

第一，從卓越運(yùn)營到商業(yè)創(chuàng)新。未來的競爭不是企業(yè)的競爭，是供應(yīng)鏈整個(gè)上下游共同建立的能力競爭，是否能夠從內(nèi)部卓越、自我卓越，賦能客戶，賦能供應(yīng)商，達(dá)到所謂的商業(yè)創(chuàng)新或者利用供應(yīng)鏈為客戶創(chuàng)造價(jià)值。

第二，從激進(jìn)的目標(biāo)到真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)。原來可以通過一些報(bào)告和數(shù)據(jù)來做文章，接下來到了一個(gè)真刀實(shí)槍的階段。

第三，從實(shí)時(shí)分析到實(shí)時(shí)決策執(zhí)行。

第四，以地點(diǎn)為中心到以人為本的工作設(shè)計(jì)。

埃非索管理咨詢項(xiàng)目總監(jiān)&中國區(qū)供應(yīng)鏈實(shí)踐負(fù)責(zé)人聶昕首先介紹了食品飲料行業(yè)供應(yīng)鏈改善發(fā)展的過程。在上個(gè)世紀(jì)八十年代，食品行業(yè)最先從全面質(zhì)量管控，再到提升效率和可靠性的全面生產(chǎn)管理和生產(chǎn)維護(hù)。進(jìn)入本世紀(jì)以來，關(guān)注點(diǎn)向端到端的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移，也就是各個(gè)環(huán)節(jié)能不能做到同步和實(shí)時(shí)，計(jì)劃、信息、庫存、數(shù)據(jù)，是否能夠有效分享。

據(jù)介紹，埃非索端到端數(shù)字化價(jià)值鏈CDVC模型，叫作同步數(shù)字化價(jià)值鏈。在這個(gè)模型的橫軸，其實(shí)是端到端供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，從最先的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品組合到計(jì)劃端，再到原料的采購和供應(yīng)，再到制造環(huán)節(jié)，再到交付，最后到了顧客和服務(wù)。縱軸是不同成熟度模型，來衡量供應(yīng)鏈完整與否、成熟度如何。

在這樣一個(gè)端到端的供應(yīng)鏈里面，最弱的環(huán)節(jié)往往決定了整體供應(yīng)鏈績效。事實(shí)是很多環(huán)節(jié)內(nèi)部有浪費(fèi)，其實(shí)60%的浪費(fèi)和損失來自孤島和孤島之間，計(jì)劃有沒有迅速傳遞到生產(chǎn)，供應(yīng)商變化能不能及時(shí)獲知。帶來的啟示是要改善端到端供應(yīng)鏈績效，往往要從最弱的環(huán)節(jié)開始，知道哪里需要改善和提升。

端到端數(shù)字化價(jià)值鏈CDVC模型包含了4個(gè)模塊。

首先是流程體系模塊。隨著企業(yè)成熟度的不斷發(fā)展，不同階段所關(guān)注的成功核心因素是不一樣的。一級(jí)的時(shí)候重點(diǎn)是要把銷售和運(yùn)營計(jì)劃搭建起來，要建立基本的需求預(yù)測(cè)能力；到了三級(jí)、四級(jí)需要整合更多算法，變得更加自主。在不同的層級(jí)、每一個(gè)環(huán)節(jié)都有一些關(guān)鍵流程，計(jì)劃端在一級(jí)，首先要把計(jì)劃參數(shù)、推動(dòng)拉動(dòng)系數(shù)構(gòu)建起來，二級(jí)要把銷售和運(yùn)營基礎(chǔ)搭建好，三級(jí)、四級(jí)需要有更好的模型幫助支撐這部分。

接下來是人員動(dòng)力。再優(yōu)秀的模型背后都離不開一群有能力的員工和人員。CDVC模型各個(gè)層級(jí)對(duì)人員能力也有不同要求，人員決策的能力、合作的能力、工作方式等，在不同成熟度級(jí)別體現(xiàn)了、要求了不同人員的表現(xiàn)和行為。比如范圍和視野，在一級(jí)和二級(jí)的時(shí)候，可能更多關(guān)注內(nèi)部，關(guān)注職能內(nèi)部的一畝三分地，隨著成熟度提升，要關(guān)注外部，視野放得更遠(yuǎn)，決策能力要變得更為連貫，響應(yīng)積極主動(dòng)，合作不僅要在部門內(nèi)合作，要擴(kuò)展到供應(yīng)鏈端合作，擴(kuò)展到上下游的合作。

第三是數(shù)字化系統(tǒng)。CDVC分了五個(gè)成熟度等級(jí)，數(shù)字化系統(tǒng)同樣如此，往往在一二級(jí)的時(shí)候，數(shù)字化這部分更多是做基礎(chǔ)和準(zhǔn)備，這個(gè)時(shí)候關(guān)注的是有沒有一套穩(wěn)定的數(shù)字來源，能否進(jìn)行有效的數(shù)據(jù)采集，還是依然是靠紙質(zhì)化，靠員工的記錄來收集數(shù)據(jù)。到三級(jí)和四級(jí)關(guān)注的是能否讓端到端數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)可見性，打開電腦就看到一個(gè)控制塔。物流、倉儲(chǔ)、運(yùn)送，出了任何問題，能否迅速反映在可見性上面，而到四級(jí)、五級(jí)，體現(xiàn)在機(jī)器學(xué)習(xí)更加高效的智能預(yù)測(cè)能否用起來。

第四是可持續(xù)發(fā)展。埃非索也打造了可持續(xù)發(fā)展的綜合框架，包含了如何對(duì)企業(yè)進(jìn)行有效的可持續(xù)性評(píng)估、方案、路線圖管理，以便實(shí)現(xiàn)工業(yè)和全供應(yīng)鏈的可持續(xù)性。這部分通常是有一個(gè)典型的步驟，評(píng)估、戰(zhàn)略和路線圖與治理、倡議定義、倡議執(zhí)行。

以上幾個(gè)維度，流程體系、人員、數(shù)字化、可持續(xù)發(fā)展，整合在一起構(gòu)成一個(gè)完整的框架。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行有效的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型，不能只是單抓人員、單抓體系、單抓流程，一定是整合的框架，需要有流程體系、人員動(dòng)力、數(shù)字化系統(tǒng)、可持續(xù)性，最終構(gòu)建成一個(gè)整合端到端供應(yīng)鏈體系框架。

聶昕以喜力啤酒等企業(yè)的案例進(jìn)行了說明。喜力啤酒二十年前在埃非索支持下推動(dòng)TPM，2018年以后就把TPM上升到TPM NEXT，整合了埃非索的CDVC模型構(gòu)建了其模型，把整個(gè)端到端的卓越運(yùn)營拓展到整個(gè)供應(yīng)鏈所有環(huán)節(jié)。

聶昕認(rèn)為，端到端供應(yīng)鏈發(fā)展歷程一定要按照循序漸進(jìn)的方式。把產(chǎn)品開發(fā)、數(shù)字化、客戶消費(fèi)者、供應(yīng)商整合到統(tǒng)一的生態(tài)系統(tǒng)里面，這個(gè)循序漸進(jìn)往往是不能夠被改變的，可以加速，但不能跳躍層級(jí)。

2017年，飛鶴生產(chǎn)制造端遇到一個(gè)瓶頸，企業(yè)市場快速發(fā)展，在這個(gè)時(shí)候面臨三個(gè)困難點(diǎn)：一是企業(yè)發(fā)展過程中人員的培養(yǎng)跟不上，二是國家對(duì)于嬰幼兒配方奶粉更嚴(yán)苛的質(zhì)量需求，三是產(chǎn)能沒有得到很充分的利用。

中國飛鶴生產(chǎn)運(yùn)營總監(jiān)劉飛介紹，飛鶴彼時(shí)與埃非索達(dá)成合作，幫助飛鶴建立世界級(jí)制造的管理體系。2017年開始在兩家工廠企業(yè)進(jìn)行試點(diǎn)，2018年、2019年試點(diǎn)工廠取得非常好的成果。七年的時(shí)間，飛鶴非常用心的去推進(jìn)WCOM這套體系。尤其是2020-2022年疫情期間，整個(gè)生產(chǎn)制造管理體系里面沒有出現(xiàn)因?yàn)樯a(chǎn)制造端的問題影響到市場的保障和供應(yīng)，這得力于WCOM體系在飛鶴的落地和支持。

WCOM體系的實(shí)踐總結(jié)下來就是一個(gè)管理體系，兩個(gè)循環(huán)融合，三步根除損失，四個(gè)方面的滿意。

通過WCOM體系的推行，飛鶴統(tǒng)一了對(duì)于各種業(yè)務(wù)模塊的整合以及改善的需求，統(tǒng)一去調(diào)配資源，統(tǒng)一去進(jìn)行任務(wù)的分配、輔導(dǎo)、結(jié)果的評(píng)審。結(jié)果的評(píng)審也是有利于支撐小組改善取得成果，是否達(dá)成預(yù)期的很重要的因素。兩個(gè)循環(huán)就是日常管理和持續(xù)改善融合，有力促進(jìn)改善成果能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行落地。三步根除損失。四個(gè)方面就是要做到老板公司的滿意、員工的滿意、購物商的滿意、客戶滿意。改善過程中埃非索提供了很有力的保障工具。

達(dá)能數(shù)字化高級(jí)經(jīng)理王龍認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的理解和需求都不一樣。具體到達(dá)能有如下幾點(diǎn)：做精益生產(chǎn)已經(jīng)有很長的一段時(shí)間，有很好的精益基礎(chǔ)。另外一方面飲料行業(yè)是自動(dòng)化程度最高的行業(yè)，不管是在工藝還是流程部分，都有一個(gè)很高的自動(dòng)化運(yùn)行并交付產(chǎn)品。此外，中國整個(gè)供應(yīng)鏈也在做相應(yīng)升級(jí)，企業(yè)也面臨著各種不同多樣化、變化的外部需求。同時(shí)在醫(yī)藥食品領(lǐng)域，在合規(guī)人員等方面有新的政府監(jiān)管要求和成本的要求。基于這些要求，達(dá)能對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有很強(qiáng)的需求。

整體來講，數(shù)字化是一個(gè)以終為始驅(qū)動(dòng)價(jià)值的過程，包括兩個(gè)方面，核心是要驅(qū)動(dòng)價(jià)值，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)利益。另外一方面這也是企業(yè)長期規(guī)劃的部分，以未來為目標(biāo)，更好地立足于企業(yè)的長期發(fā)展。

作為一家很典型的飲料制造業(yè)，達(dá)能轉(zhuǎn)型的愿景和目標(biāo)是成為世界級(jí)工廠。愿景細(xì)分成三個(gè)維度：一是質(zhì)量，回到產(chǎn)品的特性，達(dá)能的產(chǎn)品相對(duì)來說會(huì)比較單一，但是在維生素飲料細(xì)分領(lǐng)域里面其實(shí)擁有很高的市場領(lǐng)先度。如何保證市場，守住大本營，質(zhì)量就是其中最核心的部分，質(zhì)量是愿景第一部分。第二，在經(jīng)濟(jì)方面降本增效，節(jié)約成本。第三，體現(xiàn)社會(huì)責(zé)任，也是體現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展的部分，在能源、環(huán)境方面都需要保持可持續(xù)發(fā)展。

針對(duì)愿景，王龍介紹企業(yè)從八個(gè)方面進(jìn)行了定義，分別是安全質(zhì)量、勞動(dòng)力、資產(chǎn)利用率、庫存、資源、流程、產(chǎn)品交付、能源賦能。

達(dá)能針對(duì)工業(yè)4.0數(shù)字化框架建立起一套符合自身特點(diǎn)的架構(gòu)。分成五層：現(xiàn)場層，負(fù)責(zé)和設(shè)備層面的對(duì)接；控制層，作為數(shù)據(jù)的中臺(tái)往外分發(fā)數(shù)據(jù)；監(jiān)視，更多是呈現(xiàn)和人機(jī)交互；管理層，把訂單、工單以及相應(yīng)庫存等等整合進(jìn)來，作為管理和生產(chǎn)設(shè)備銜接的點(diǎn)；ERP層，和整體庫存和財(cái)務(wù)部分等做融合；BI層，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)和決策層。

在實(shí)踐過程中，第一層和第二層側(cè)重點(diǎn)在工藝網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)采集，還有一些關(guān)于控制層面的數(shù)字化方案；在管理層面主要是有MES系統(tǒng)、數(shù)字化CIP等幾個(gè)部分。產(chǎn)品的追溯在集團(tuán)層面分成兩個(gè)部分，一是主數(shù)據(jù)系統(tǒng)，包括整個(gè)企業(yè)的主數(shù)據(jù)，也包括生產(chǎn)制造所需要的數(shù)據(jù)。二是數(shù)據(jù)層面，把數(shù)據(jù)和整個(gè)集團(tuán)包括供應(yīng)鏈和銷售去融合，發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會(huì)點(diǎn)，驅(qū)動(dòng)更多的業(yè)務(wù)。

在數(shù)據(jù)的連接上，對(duì)網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)數(shù)據(jù)安全的數(shù)據(jù)鏈路做了一個(gè)比較好的打通，在確保數(shù)據(jù)流通的同時(shí)也能夠保證數(shù)據(jù)不出站，同時(shí)可以通過專有的平臺(tái)進(jìn)行自主的管理。

在數(shù)據(jù)完成之后，主要的核心就是MES系統(tǒng)。結(jié)合精益生產(chǎn)的管理理念，與供應(yīng)商一起去協(xié)同，整合了企業(yè)自己的MES系統(tǒng)。主要的特性一是輕量，按照自己需求去進(jìn)行開發(fā)和定制，沒有太多冗余模塊在里面。二是集成，在數(shù)字化MES系統(tǒng)里面把工廠制造相關(guān)的功能都按照模塊做了整合，這就是傳統(tǒng)的MES功能，包括質(zhì)量管理、QMS管理功能，還有設(shè)備維護(hù)，以及生產(chǎn)線和績效的管理，生產(chǎn)過程中的日常活動(dòng)、安全質(zhì)量的審計(jì)等。三是用戶為中心去做，用戶是包括多種，包括線上用戶，一線管理的用戶，職能專家這方面的用戶。

王龍說，企業(yè)整個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程到目前為止有四年了。要用起來才知道需求和實(shí)際數(shù)字化的差別，開始可以選擇一些小而美的方案。在理清需求之后要快速對(duì)業(yè)務(wù)和系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化。在整個(gè)推進(jìn)過程中要以用戶為中心做一些持續(xù)的改善。純粹流程的拉通對(duì)于價(jià)值部分始終有限制的，在這個(gè)過程中有了數(shù)據(jù)，怎么樣去挖掘數(shù)據(jù)、應(yīng)用數(shù)據(jù)，這個(gè)需要持續(xù)去保持和發(fā)掘。

亞馬遜的企業(yè)特性是產(chǎn)品的品類多、鏈路長、時(shí)間緊、規(guī)模大，這些對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來講都是擺在面前的巨大難題。原亞馬遜全球物流執(zhí)行總監(jiān)孫昱晴以幾個(gè)重要要素為關(guān)鍵詞，解析了企業(yè)的供應(yīng)鏈策略。

首先是客戶體驗(yàn)。亞馬遜以客戶體驗(yàn)為服務(wù)宗旨，客戶至上是第一條。飛輪理論是一個(gè)自我增強(qiáng)的正反位循環(huán)，其核心理念就是通過推廣產(chǎn)品提高客戶體驗(yàn)來吸引更多客戶，同時(shí)增加銷售額，增加銷售額以后就吸引更多的第三方賣家入駐，就可以進(jìn)一步降低成本，降低成本以后就可以有更多的選擇，可以給客戶帶來更好的價(jià)格，又提升了客戶的體驗(yàn)，之后只需要關(guān)注最關(guān)鍵的要素，然后這個(gè)飛輪就可以很自然的轉(zhuǎn)動(dòng)起來，不斷循環(huán)，形成很強(qiáng)大的自循環(huán)的積極反饋。

創(chuàng)始人貝索斯把飛輪理論視為亞馬遜成功的關(guān)鍵策略，客戶體驗(yàn)是一切的起點(diǎn)。在公司內(nèi)部一切的改善、創(chuàng)新、流程的設(shè)計(jì)，都必須要把客戶需求放在第一位。

亞馬遜國際物流。為解決國際供應(yīng)鏈跨國的問題，2016年開始亞馬遜就成立了自己的國際物流業(yè)務(wù)，利用亞馬遜自己強(qiáng)大的物流技術(shù)，幫賣家和自營的海外供應(yīng)商就近交付貨品。為滿足就近交付，亞馬遜在全球設(shè)置了很多前置倉，這意味著在全球很多節(jié)點(diǎn)上把倉儲(chǔ)放在供應(yīng)商比較近的地方，這能很快完成交付，完成國際訂單的處理，配送到亞馬遜物流中心。通過整體國際供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)，物流效率大大提高，供應(yīng)鏈的可控性、可視性就更強(qiáng)了。

遍布全球的倉儲(chǔ)物流設(shè)施，是亞馬遜非常重要的一個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施，也是亞馬遜一個(gè)非常堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。現(xiàn)在從預(yù)測(cè)到下單，然后到分布庫存，后續(xù)的分倉，計(jì)算分配速度，幾乎都是通過人工智能、AI、機(jī)器學(xué)習(xí)來完成的。實(shí)時(shí)的決策執(zhí)行已經(jīng)得到了極大的支持，而且在不斷進(jìn)化。

亞馬遜會(huì)員制度也是客戶至上最成功的實(shí)踐之一。亞馬遜在全球已經(jīng)有超兩億會(huì)員，可以享受到很快的當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)，免費(fèi)的配送優(yōu)先購物權(quán)，可以享受影音、視頻等各種各樣的服務(wù)。每年亞馬遜會(huì)推出很多針對(duì)優(yōu)選客戶的服務(wù)項(xiàng)目，極大提升了客戶黏性，同時(shí)也為供應(yīng)鏈提高了更加可預(yù)測(cè)的經(jīng)營信息。在給公司帶來收益的同時(shí)，也是飛輪的正向循環(huán)。

國際市場本土化。走出去構(gòu)建全球的網(wǎng)絡(luò)，要有本土化的客戶服務(wù)、管理團(tuán)隊(duì)。在本土化過程中還要注意一點(diǎn)。“大家常常會(huì)講到技術(shù)先行，先起飛再調(diào)整，這個(gè)話可以說是對(duì)了一半”。 孫昱晴說，“因?yàn)槿绻亲霰就粱^程當(dāng)中，剛開始的那些技術(shù)框架搭建的不夠合理，后續(xù)為了把這個(gè)部分糾正過來，其實(shí)是蠻累的；如果你的技術(shù)設(shè)計(jì)的時(shí)候有很多耦合，剛開始是針對(duì)平臺(tái)方面的技術(shù)設(shè)計(jì)，完全是針對(duì)B2B的設(shè)計(jì)，后面整個(gè)改造或者到后面做很多其他方案就會(huì)比較復(fù)雜。”

盡量多地儲(chǔ)備供應(yīng)商。很關(guān)鍵的領(lǐng)域要有自己核心的設(shè)施，同時(shí)在那些不是很熟悉的市場，要相信合作伙伴，即便是亞馬遜到了現(xiàn)在這么大規(guī)模，仍然是用了海量的供應(yīng)商，比如很多配送最后一公里有當(dāng)?shù)毓?yīng)商，包括那些第三方賣家，本身也都是供應(yīng)商。善用供應(yīng)商，借助他人的力量可以形成更好的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

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